Vanligt att stora IT-projekt misslyckas
(Håkan Borgström, Jusektidningen 1999)
Risken för att
utvecklingsprogrammet misslyckas är mycket liten, enligt RFV. Men studier visar
att endast vart sjätte IT-projekt lyckas.
Majoriteten av alla undersökta
utvecklingsprojekt är antingen försenade eller har dragit över budget kraftigt.
Många missar också att nå uppsatta mål.
En tredjedel av projekten läggs ned.
De vanligaste skälen till
misslyckandena är att man inte uppnår de uppsatta specifikationerna. Huvuddelen
i de projekt som slutförs har mindre än hälften av de ursprungliga funktionerna
kvar. Det visar en rapport från analysföretaget Butler Group; The Scope of
Project Failures.
– Jag tror vi går i mål, speciellt som utvecklingsprogrammet är uppdelat i olika
steg. Systemet för de allmänna pensionerna är till exempel redan i skarp drift,
säger Torbjörn Wikland som samordnar utvecklingsprogrammet.
Enligt analysen är det de utvecklingsprojekt som sträcker sig över lång tid som
oftast läggs ned. I sådana projekt hinner ofta omvärlden förändras: Innan
utvecklingsarbetet är färdigt blir själva projektet inaktuellt.
– För vår del har vi halkat efter i utvecklingen så långt att allt vi gör nu är
till det bättre. Stora myndigheter som skatteförvaltningen och
arbetsmarknadsverket har hunnit mycket längre i moderniseringen, hävdar Wikland.
Enligt Butler Group handlar en stor del av riskerna om dålig ledning av
projekten, vilket i RFV:s fall också kan innebära att olika dellösningar inte
levereras i tid, speciellt mot bakgrund av tidigare misslyckade projekt.
– Den misstron kan också bli en självuppfyllande profetia om alla sitter med
armarna i kors i väntan på IT-stödet.
Torbjörn Wikland hävdar att det tekniska stödet bara kommer att bli bra om det
samtidigt införs ett nytt arbetssätt, vilket kräver förberedelser.
– Försäkringskassevärlden är inte en koncern med rfv i toppen utan en
decentraliserad organisation med självständiga kassor. Det är en fördel för
programmet. Alla måste vara med på förändringarna. Det går inte att köra över
någon, allt kräver en förankring.
Han säger att det nya it-stödet bara kan införas stegvis och att det nya
arbetssättet kommer illustreras i särskilda modellkontor osv.
– Utan kassaledningarnas, personalens och personalorganisationernas aktiva
medverkan kommer inte programmet att lyckas.
Några svenska felsatsningar:
Den nya
premiepensionsmyndighetens
datasystem är försenat med över ett år. Ingen av de inblandade visste egentligen
vad systemet skulle göra och hur komplext det är.
Kronofogdemyndighetens
nya Index-system lades ned och SJ:s biljettbokningssystem Petra som har kostat
långt över 900 miljoner kronor, blev kraftigt försenat. Flygbokningssystemet
Amadeus kostade SAS 300 Mkr innan flygbolaget drog sig ur.
Folksams
klassiska felsatsning i Systra-projektet kostade minst 700 Mkr.
Ericssons
utveckling av ATM-växlar inom Ellemtel är ett av de största misslyckandena inom
Sverige, där man helt enkelt valde fel utvecklingsmodell. Kostnad: åtskilliga
miljarder kronor. Samma utvecklingsmodell används nu av RFV.
Tullverket
försökte dra igång ett utvecklingsprojekt genom att utbilda ett antal
tulltjänstemän i en sjuveckors ADB-kurs. Projektet fick börja om.
Invandrarverket
tänkte köpa ett helt nytt oprövat system, utan att veta vad det skulle användas
till. Projektet fick börja om.
Trelleborgs
dotterbolag Ahsell
tog ett oprövat säljsystem i drift. Resultatet blev att inte en vara kunde lämna
lagret under tre månader. Kostnad: en bra bit över 100 Mkr.